Organiseren en verankeren

Open houding ten aanzien van ervaringskennisbron

Steeds meer organisaties en overheden zetten ervaringskennis en ervaringsdeskundigheid in. Effectieve en duurzame inzet vraagt van organisaties een open houding ten aanzien van ervaringskennis als gelijkwaardige kennisbron naast wetenschappelijke en praktijk- of beleidskennis.

Er zijn diverse handreikingen en publicaties die organisaties ondersteunen bij het ontwikkelen van zo’n open houding. Veel van deze handreikingen starten met een verkenning: in hoeverre staat de organisatie daadwerkelijk open voor nieuwe kennisbronnen en voor de mensen die deze kennis vertegenwoordigen? Vervolgens gaat het om het toerusten van de medewerkers in de organisatie. Er wordt gewerkt aan de waardering van ervaringskennis als gelijkwaardige kennisbron en aan een gelijkwaardige samenwerking tussen ervaringsdeskundigen en andere medewerkers.

Kwartiermaken en verkennen

De beslissing om samen te werken met ervaringsdeskundigen kan verschillende vertrekpunten hebben. Wat de aanleiding ook is, het is belangrijk om niet zomaar aan de slag te gaan met de inzet en het in dienst nemen van ervaringsdeskundigen. Het gebruik van ervaringskennis als kennisbron in een professionele setting is relatief nieuw en kan spanning oproepen, omdat zij bestaande opvattingen over zorg, beleid, organisatie en machtsverhoudingen ter discussie stelt. Ook het expliciet ruimte geven aan pijnlijke en ontwrichtende ervaringen kan ongemak veroorzaken. Daarom vraagt de inzet van ervaringskennis om het bewust organiseren daarvan. Een verkenning helpt om vast te stellen of een organisatie voldoende open staat voor een proces dat ingewikkeld kan zijn en of in staat is de noodzakelijke randvoorwaarden te creëren. Zo’n verkenning maakt inzichtelijk waar en welke vorm van ervaringskennis en -deskundigheid binnen een organisatie van waarde is.

Kwartiermaken speelt hierin een belangrijke rol. Het helpt ruimte te creëren, verwachtingen te verhelderen en de organisatie voor te bereiden op nieuwe vormen van samenwerking. In sommige situaties is herkwartiermaken nodig, bijvoorbeeld wanneer weerstand aanhoudt, rollen onduidelijk blijven of de samenwerking vastloopt. Door opnieuw aandacht te besteden aan veiligheid, vertrouwen en gezamenlijke leerprocessen kan de basis voor duurzame inbedding worden versterkt (Haan-Rissmann et al., 2026).

Structurele transformatie en cultuurverandering

Onderzoek laat zien dat succesvolle inzet van ervaringskennis en -deskundigheid niet alleen draait om het vergroten van het aantal ervaringsdeskundigen, maar om een structurele transformatie binnen organisaties (Leemeijer, 2024). Het gaat om een cyclisch leerproces van samen ontwerpen, toepassen, evalueren en bijstellen. Visieontwikkeling, duidelijke positionering en structurele inbedding van ervaringskennis in het primaire proces én andere organisatielagen staan daarbij centraal. Dit vraagt tijd, veranderbereidheid en passende randvoorwaarden, zoals ontwikkel- en ondersteuningsmogelijkheden, heldere rollen, passende financiering en aandacht voor praktische aspecten als detachering, inhuur, functieprofielen, vergoeding en salariëring.

Minstens zo belangrijk is de organisatiecultuur: ruimte voor dialoog en reflectie, aandacht voor onderliggende opvattingen over kennisbronnen en professionaliteit, en het creëren van een sociaal en psychologisch veilige werkomgeving waarin verschillen in perspectief worden gewaardeerd. Al deze veranderingen vragen om zorgvuldige implementatie, uitvoering, monitoring en borging.

Bronnen:

• Movisie. (2026). Handreiking Kwartiermaken voor het samenwerken met ervaringsdeskundigen.
• Leemeijer, A. M. (2024). ‘Het zit gewoon niet goed in mijn systeem’: Etnografisch onderzoek naar de inbedding van ervaringsdeskundigheid in professionele (GGz-)praktijken.